Холакратия — горизонтальная система управления компанией, при которой полномочия по управлению и ответственность за принятые решения распределены между сотрудниками. Эксперт утверждает, что многие из тех, кого привлекает романтика подобного подхода, на деле сталкиваются с большим количеством трудностей. В бирюзовых организациях безопасная, но очень требовательная корпоративная культура. «На мой взгляд, в бирюзовых компаниях не может быть понятия „заслужить доверие“, есть понятие „потерять доверие“.
Для Skillbox Media о плюсах и минусах «бирюзы» рассказала генеральный директор группы Rocket Humans Анастасия Ускова — её компания работает по этим принципам. Наши эксперты дополнили её мнение примерами из практики своих компаний. В середине прошлого века Дон Бек и Крис Кован разработали модель эволюционного развития людей, общества и организаций. Из теории следует, что все вышеперечисленные сущности (нас в первую очередь интересую организации) развиваются по восходящей спирали, которая разделена по цветам. В «организациях будущего» большое внимание уделяют реализации человека как личности, развитию внутреннего потенциала и самосовершенствованию. Поэтому разнообразные курсы ― важная часть рабочего процесса.
Исключением стал лишь период с 2018 по 2019 год, когда падение перешло в незначительный рост — опять же благодаря росту выручки. С 2016-го по 2018-й производительность труда во «ВкусВилле» снизилась более чем на 30%, с 2019-го по 2020-й показатели также падали, но уже более скромными темпами. Динамику объяснили опережающим ростом средней численности сотрудников по сравнению с ростом выручки. У теории Лалу есть критики, выискивающие недостатки системы. Например, в жарких обсуждениях на Хабре её называют «утопичным коммунизмом». Но стоит подумать над тем, о чем говорят сотрудники у кулера и какие ценности они транслируют.
Пример такого ПО — платформа для корпоративных исследований Happy Job.
Суть бирюзовости в том, что люди больше не желают трудиться с утра до вечера пять раз в неделю. Руководители, в свою очередь, тоже не хотят армейского командования. Значит, настало время «живых» — или так называемых бирюзовых — компаний, работающих как единый организм на благо общества. Но действительно ли это спасение или очередная модная утопия, – об этом мы рассуждаем дальше. В традиционной модели управления руководство задает планы, что и как сделать. Но чем жестче планы, тем осторожнее люди будут принимать решения.
Принципы бирюзовой организации не революционные, чтобы громко об этом заявлять. Компании менялись постепенно, пока не достигли нового (пятого) уровня, на который сегодня равняются остальные. Чтобы принять решение, сотрудники бирюзовой компании могут советоваться с теми, у кого больше опыта или кого напрямую касаются последствия.
Ты должен уметь доверять людям с первого дня работы — по сути, сломать десятилетиями формируемую установку не доверять окружающим», — говорит Федин. Как и многие новаторские идеи, «бирюзовые оттенки» бизнеса столкнулись с критикой в свой адрес. По мнению скептиков, предприниматели, выросшие на плановой экономике, не готовы отказаться от тотального контроля над каждым звеном своей организации. цветные организации Руководители не доверяют своим сотрудникам, поэтому не могут «отпустить вожжи». Еще один главный принцип, который базируется на отсутствии как таковой вертикальной власти, то есть минимум начальства и максимум свободы — отсутствие строгой иерархии. В компании с традиционными методами управления есть руководство, дающее приказы и контролирующее все этапы их выполнения.
Это то, что радует самостоятельных, осознанных и талантливых людей, считает управляющий партнёр холдинга Metacorp Юрий Федин. Проблема в том, что рай для талантливых подходит, по его мнению, всего 2% людей. Работники хотят не столько весомого соцпакета, сколько интересных задач и возможностей для развития. Привычные схемы управления часто не срабатывают, и компании ищут новые способы, как не сбавлять темпов роста. В книге Фредерика Лалу «Открывая организации будущего» главные герои — бирюзовые организации, где найдено решение этих проблем.
Три Принципа Бирюзовой Организации
Каждая из них имеет свои цели и задачи, а также полную свободу в принятии решений. А если один из членов команды подводит всех, команда может попросить его уйти. Термин стал известным благодаря книге Фредерика Лалу «Открывая организации будущего». Автор считает, что именно бирюзовые организации — самые современные и эффективные.
Сложно сразу переключиться с готовых задач на „найди сам что сделать“, когда ты ещё не работал по такой системе», — описывает свои впечатления Лолита. Самый яркий представитель таких компаний в России для меня — «ВкусВилл». Во всяком случае, так его позиционирует Валера Разгуляев, автор книги «Бирюзовое управление на практике». Я не о содержании того рекламного креатива, а о реакции топ-менеджмента с извинениями. Это авторская колонка — субъективное высказывание о маркетинге, работе и жизни.
Организация занимается медицинским патронажем и взаимодействует с местными больницами. Преимуществами «бирюзы» считают отсутствие боссов и командные решения. При экспериментах с бирюзовым методом понадобится переделка бизнес-процессов и дополнительное обучение. Могут уйти менеджеры, привыкшие к безоговорочной власти. Но топ-менеджер, который не исповедует «бирюзу», испугается трудностей и вернет старую систему управления. Если основатель или глава компании в душе не сторонник «бирюзы», организации практически невозможно перестроиться.
Но не будем впадать в консерватизм – общество действительно меняется. Людям действительно сегодня уже сложно усидеть в офисе с 9 до 18. Но из этого еще не вытекает вывод, что новые «свободолюбивые» сотрудники готовы и умеют трудиться в свободном режиме.
Идея предоставить им тотальную самостоятельность, полностью избавив от контроля топ-менеджеров, оказалась привлекательна только на первый взгляд. На деле со временем при отсутствии чёткой вертикали власти часть команды потеряла ориентиры. Термин «бирюзовая компания» в последнее время всё чаще звучит среди владельцев бизнеса и топ-менеджеров, желающих идти в ногу со временем. За последние пять лет некоторые отечественные компании уже обрели новый цвет.
Также — высокая мотивация сотрудников, личная ответственность за результат, что мотивирует работников на постоянное саморазвитие. В России одними из первых компаний с бирюзовым стилем управления стали банки из топ-50, а также крупные IT компании, например Яндекс или Mail.Ru. Также бирюза активно прижилась в стартап-среде, где неформальный подход к работе часто добавляет очков компании в глазах соискателей. Если вы заняты креативным ремеслом — в «бирюзе» вам будет легче раскрыться как профессионалу. Но только при условии, что вы сами готовы поддерживать свою мотивацию и личный результат для вас так же важен, как результат компании. Если принимать решения самостоятельно и брать за них ответственность — это не совсем про вас, то и «бирюза» вам не подходит.
Что Такое Бирюзовые Компании Объясняем Простыми Словами
Вам повезло и ваши «живые организмы» не хотят от вас уходить?! В новых бирюзовых компаниях люди не хотят делать отчеты, читать десять раз на дню протоколы. Главное здесь — делать максимум на пределе возможностей ради общей цели компании.
Причем курсы и тренинги зачастую проводят непосредственно сами же сотрудники, делясь друг с другом ценным опытом и персональными наработками. Принципы бирюзового управления по сей день являются предметом споров для скептиков. Чтобы понять, почему некоторые иронично воспринимают так называемые компании «будущего», стоит рассмотреть «трех китов», на которых базируются взаимоотношения внутри коллектива. Фредерик Лалу приводит пример в книге, что Buurtzorg никогда не фиксировал свою цель в виде письменного документа, заявления о миссии компании.
Бирюзовые Организации В Мире
Именно там впервые появился термин «бирюзовая организация». Некоторые гиганты, такие как «Сбербанк», также начинают применять бирюзовые принципы в своей работе. Однако, пока что это скорее эксперименты, чем полноценное внедрение новой системы управления. Оранжевые компании предпочитают демократический или трансформационный стиль управления, где лидеры поощряют инновации и креативность в своих командах.
Они развиваются как живой организм и не нуждаются в постоянном контроле в отличие от типичных организаций-«механизмов». Помимо того, что люди не желают быть руководителями, они и фрилансерами не хотят быть. Они хотят выполнять задания, которые перед ними ставят, а не придумывать https://deveducation.com/ что-то сами. Такие сотрудники выкидывают из головы работу, едва стрелка часов показывает 18.00 – конец рабочего дня! Если вы проанализируете обывательские тенденции, то увидите, что все меньше людей хотят обзаводиться семьей и брать ответственность за кого-то другого кроме себя.
- В других компаниях ей не приходилось самой искать решение, дали задачу — выполнил, и так по кругу.
- Поэтому разнообразные курсы ― важная часть рабочего процесса.
- По такому же принципу функционирует японская компания Тойота.
- Однако многие из них, когда подрастали до center и senior, покидали нашу компанию.
- Так, они отметили, что сотрудники стали охотнее брать на себя ответственность и проявлять инициативу.
Поэтому очень часто возникают сложности с поиском подходящего работника. Нужно подробно разъяснять кандидатам еще на старте, на чем основывается корпкультура компании. Янтарные организации используют бюрократический стиль управления, который характеризуется жесткой иерархической структурой с четко определенными правилами и процедурами. Иерархия и структура организации представлены в виде пирамиды.
Например, сеть продуктовых магазинов «ВкусВилл» активно внедряет децентрализованное управление и старается создать условия для саморазвития своих сотрудников. При этом в компании нет KPI, а самое важное — это персонал и клиенты. Стоит отметить, что в России бирюзовый метод управления еще не получил широкого распространения, но некоторые компании уже начали применять его принципы. Далеко не все люди могут эффективно работать в расслабленных условиях бирюзовой компании в силу личностных особенностей.
Собственники Neti посчитали это угрозой для дальнейшего развития бизнеса и свернули эксперимент. Однако уже через три года стало ясно, что решение было неудачным, а компания перестала приносить прибыль. Проанализировав проблему, в компании поняли, что бирюзовое мышление сформировано лишь у 10–20% всего коллектива. Это «взрослые» сотрудники, которым небезразличен результат их работы. При этом они разделяют миссию компании и стремятся к постоянным улучшениям и развитию. Во-первых, среди главных причин небольшого числа бирюзовых компаний в России — банальное отсутствие знаний о такой системе организации.